老牌公司不應輕易進行商業(yè)模式創(chuàng)新。它們用不著對現(xiàn)有商業(yè)模式進行根本性改變，也能創(chuàng)造出新產品將對手打垮。以寶潔公司(P&G)為例，它通過速易潔(Swiffer)拖把和撣塵用具以及紡必適(Febreze)空氣清新劑等產品，開拓了一個又一個被其稱為“顛覆性市場創(chuàng)新”的市場。而速易潔和紡必適這兩個創(chuàng)新品牌的產品，都是基于寶潔公司已有的商業(yè)模式和在家庭清潔常用品上的主導地位開發(fā)出來的。
然而，也會有這樣的情況——為了獲得新的增長，既要冒險開拓新市場，又要大膽創(chuàng)建新的商業(yè)模式。何時會出現(xiàn)這類情況呢?簡單的答案就是——當現(xiàn)有商業(yè)模式的四個要素全都需要進行重大改變的時候。可是，實際情況未必總是如此簡單，這顯然需要管理層發(fā)揮判斷力。盡管如此，我們仍觀察總結了通常需要改變商業(yè)模式的5種主要情況：
1. 當現(xiàn)有解決方案價格太高或過于復雜，大量的潛在客戶被擋在市場之外、需求有待滿足的時候。在新興市場中(或向社會最底層)推廣產品也屬于這一情形，如塔塔的Nano車。
2. 當新的商業(yè)模式可以使新技術得以充分利用的時候，如蘋果和MP3播放器;或者利用成熟技術可以進入一個全新市場(把軍事技術用于商業(yè)領域，或把商業(yè)技術用于軍事領域)的時候。
3. 當某個領域尚無“以完成工作為核心”理念的時候。這種情形在工業(yè)領域很常見。在這些領域中，企業(yè)關注的核心是產品或者客戶群，于是它們對現(xiàn)有產品不斷加以改進，結果使產品越來越大眾化。而以(客戶的)工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏利能力。以聯(lián)邦快遞(FedEx)為例：公司進入包裹運送行業(yè)后，并沒有參與價格戰(zhàn)或營銷戰(zhàn);相反，公司把重點放到了滿足一個未被滿足的客戶需求上，即以前所未有的迅捷性和可靠性收送包裹。為此，公司必須整合關鍵流程和資源，極大地提高效率。這種以“完成工作”為核心的商業(yè)模式改變了包裹快遞市場的游戲規(guī)則，賦予了聯(lián)邦快遞公司強大的競爭優(yōu)勢，它的對手聯(lián)合包裹運送服務公司(UPS)用了數(shù)年的時間才得以成功復制這一模式。
4. 需要抵御低端的破壞性競爭者的時候。如果Nano車款成功推出，它就會威脅其他的汽車生產商。這種情況就像幾十年前的小鋼鐵廠一樣，它們的煉鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴重威脅。
5. 需要對競爭基礎的改變做出響應的時候。在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導致核心市場細分大眾化。喜利得公司需要改變其商業(yè)模式，部分原因在于全球制造成本不斷下降，而“表現(xiàn)不俗”的低端新進入市場者已開始瓜分優(yōu)質電動工具市場。
當然，除非企業(yè)對成功利用這類時機重塑商業(yè)模式有很大的把握，否則不應強趁時機。新建商業(yè)模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業(yè)或市場也是新的或劃時代的——如果不是這樣，新商業(yè)模式就毫無意義，只會浪費時間和財力。
以下問題有助于評估商業(yè)模式創(chuàng)新挑戰(zhàn)能否產生滿意的成果。如果對4個問題都回答“是”，則說明成功實施新商業(yè)模式的機率很大：
你能否將一個重點突出、引人注目的客戶價值主張貫穿于一項工作之中?
你能否構建這樣一個商業(yè)模式——所有構成要素(客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程)能共同作用，以最有效的方式完成工作?
你所創(chuàng)建的新業(yè)務開發(fā)流程，能否不受公司核心業(yè)務的制約?
新的商業(yè)模式是否能對競爭對手起到破壞作用?
——摘編自《如何重塑商業(yè)模式》，哈佛《商業(yè)評論》2008年12月號
