來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)
作者：劉盛東 八十年代末期，上海汽車(chē)股份有限公司汽車(chē)齒輪總廠緊緊抓住為桑塔納轎車(chē)配套提供變速器的歷史性機(jī)遇，進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)引進(jìn)和改造，采用了先進(jìn)的工藝、技術(shù)和裝備，使企業(yè)的變速器制造能力、技術(shù)狀況和工藝水平大幅度提高。連續(xù)幾年桑塔納變速器產(chǎn)量呈跳躍式增長(zhǎng)，從8萬(wàn)臺(tái)到15萬(wàn)臺(tái)再到30萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn)規(guī)模大斷擴(kuò)大。與此同時(shí)，企業(yè)大力推行和實(shí)施精益生產(chǎn)管理方式，先后實(shí)行了具有企業(yè)特點(diǎn)的“六不準(zhǔn)工作法”、一人多崗多工位操作、MRPII看板管理、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、“費(fèi)用中心”等生產(chǎn)組織形式; 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)采用了“一物流”、“U型線”、“剛性線”、“柔性線”等布局方式，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率得到大幅度提高，單品種大批量的規(guī)模效益凸現(xiàn)出來(lái)。桑塔納變速器實(shí)際生產(chǎn)成本大大低于社會(huì)平均制造成本，平均利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般機(jī)械制造企業(yè)。 隨著國(guó)內(nèi)轎車(chē)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，轎車(chē)整車(chē)特別是轎車(chē)零部件生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多國(guó)外著名生產(chǎn)企業(yè)在加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)和推進(jìn)全面質(zhì)量管理的同時(shí)，紛紛把尋求成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的目光轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造過(guò)程中的物流領(lǐng)域。面對(duì)嚴(yán)峻的生存環(huán)境，上海汽車(chē)股份有限公司汽車(chē)齒輪總廠充分意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不單單是企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)了，它已逐步拓展為整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。于是一方面主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化，大力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，從過(guò)去單一的桑塔納變速器逐步形成了一系列新產(chǎn)品包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動(dòng)變速器零件總成，產(chǎn)品類型包容了縱置變速器和橫置變速器，并積極向自動(dòng)變速器的研制與開(kāi)發(fā)挺進(jìn)。另一方面積極探索在多品種生產(chǎn)方式下變速器生產(chǎn)物流的整合與優(yōu)化。 整合優(yōu)化前的物流狀況 企業(yè)生產(chǎn)物流主要表現(xiàn)在以下幾方面: 1、 由供應(yīng)商提供毛坯件，入外購(gòu)毛坯庫(kù)，再由企業(yè)內(nèi)部加工后入半成品庫(kù)，再發(fā)到總裝車(chē)間進(jìn)行裝配。 2、 由供應(yīng)商提供毛坯件并經(jīng)過(guò)粗加工后，入外購(gòu)毛坯庫(kù)，然后由企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行再（精）加工，再入半成品庫(kù)，再發(fā)到總裝車(chē)間進(jìn)行裝配。 3、 企業(yè)內(nèi)部各車(chē)間之間進(jìn)行工序周轉(zhuǎn)，通過(guò)進(jìn)出自制中轉(zhuǎn)庫(kù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，最后進(jìn)入半成品庫(kù)，再發(fā)到總裝車(chē)間進(jìn)行裝配。 4、 在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)一番加工后入自制中轉(zhuǎn)庫(kù)，發(fā)到供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作加工后，再回到自制中轉(zhuǎn)庫(kù)，然后在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行再加工，再入半成品率，再發(fā)到總裝車(chē)間進(jìn)行裝配。 5、 由供應(yīng)商提供外購(gòu)零部件成品，入外購(gòu)配套庫(kù)，再經(jīng)外購(gòu)中轉(zhuǎn)庫(kù)后，發(fā)到總裝車(chē)間進(jìn)行裝配。 整合優(yōu)化和思路 任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都表現(xiàn)為物資資源的流入、轉(zhuǎn)化、流出等活動(dòng)。這種供應(yīng)鏈運(yùn)作質(zhì)量的好壞，不僅影響企業(yè)運(yùn)行成本的高低，同時(shí)還將決定著企業(yè)的銷(xiāo)售狀況和市場(chǎng)份額。因此，減少物流環(huán)節(jié)和縮短物流流轉(zhuǎn)時(shí)間是進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)物流整合優(yōu)化的基本出發(fā)點(diǎn)。 思路一: 將物料采購(gòu)供應(yīng)中自制件毛坯（包括經(jīng)過(guò)粗加工的毛坯）及外購(gòu)配套件的報(bào)驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)、收發(fā)等環(huán)節(jié)移至企業(yè)體外，集成為一個(gè)物流配送中心，由第三方提供場(chǎng)地、人員及設(shè)施并按企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)的需求承擔(dān)配送（收料、分貨、報(bào)驗(yàn)、保管、配貨、送料等）任務(wù)。 思路二: 將企業(yè)內(nèi)部各車(chē)間之間進(jìn)行工序周轉(zhuǎn)的物流和信息流分開(kāi)，物流不通過(guò)自制中轉(zhuǎn)庫(kù)而由上道工序車(chē)間直接流入下道工序車(chē)間，最后一道工序車(chē)間不進(jìn)入半成品庫(kù)，直接送到總裝車(chē)間進(jìn)行裝配; 信息流則通過(guò)MRPII系統(tǒng)行數(shù)據(jù)處理。 思路三: 對(duì)進(jìn)入半成品的自制件的時(shí)間和數(shù)量進(jìn)行有效控制，由車(chē)間直接發(fā)到總裝車(chē)間進(jìn)行裝配，半成品庫(kù)僅僅作為應(yīng)急生產(chǎn)儲(chǔ)備; 同時(shí)，外購(gòu)配套件直接進(jìn)總裝車(chē)間實(shí)行適時(shí)供貨，取消外購(gòu)中轉(zhuǎn)庫(kù)。 思路四: 把用于對(duì)外協(xié)作加工周轉(zhuǎn)的自制中轉(zhuǎn)庫(kù)并入物流配送中心，設(shè)立虛擬中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)。 思路五: 企業(yè)保留核心技術(shù)，把非核心技術(shù)如: 鍛、鑄、粗車(chē)、半精車(chē)、滾齒、插齒等加工工藝轉(zhuǎn)移出去，在企業(yè)周?chē)龀趾徒⒁慌l(wèi)星廠和配套廠，大大簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部物流。 企業(yè)內(nèi)部的物流環(huán)節(jié)減少了，整個(gè)物流供應(yīng)鏈流程簡(jiǎn)化了。傳統(tǒng)的物流流轉(zhuǎn)方式是在生產(chǎn)流轉(zhuǎn)過(guò)程中企業(yè)內(nèi)設(shè)有毛坯倉(cāng)庫(kù)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)及半成品倉(cāng)庫(kù)，自制毛坯件先進(jìn)入毛坯倉(cāng)庫(kù)（占地面積達(dá)3000平方米），然后通過(guò)毛坯倉(cāng)庫(kù)發(fā)至各生產(chǎn)車(chē)間; 各車(chē)間工序間周轉(zhuǎn)或發(fā)外協(xié)作加工通過(guò)自制中轉(zhuǎn)庫(kù)（占地面積達(dá)1600平方米）來(lái)實(shí)現(xiàn); 零部件加工到最后一道工序車(chē)間后進(jìn)入半成品庫(kù)（高架倉(cāng)庫(kù)共計(jì)2880個(gè)架位）。而外購(gòu)配套件根據(jù)物料采購(gòu)計(jì)劃提前數(shù)個(gè)采購(gòu)量，將物料儲(chǔ)存在外購(gòu)件中轉(zhuǎn)庫(kù)（高架倉(cāng)庫(kù)共計(jì)1584個(gè)架位），再由中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)根據(jù)每天的裝配需求進(jìn)行發(fā)貨。為了考慮運(yùn)輸和其它各種因素，各倉(cāng)庫(kù)均有一定的庫(kù)存量，由于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較大、產(chǎn)量較高，其結(jié)果使物流體系中非增值部分毛坯倉(cāng)庫(kù)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)及半成品倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存資金占用總量居高不下，最高時(shí)達(dá)到一億三千多萬(wàn)元，存貨周轉(zhuǎn)很慢。新的供應(yīng)鏈就是將自制毛坯件由供貨商直接送達(dá)各生產(chǎn)車(chē)間需求點(diǎn)門(mén)口。通過(guò)以上整合優(yōu)化將使原來(lái)由企業(yè)體內(nèi)實(shí)施的部分循環(huán)移至企業(yè)外部運(yùn)行，這樣不但縮減了物流環(huán)節(jié)，也減少了物流體系中非增值部分，有效提高物流體系的運(yùn)作績(jī)效。 新的供應(yīng)鏈打破了落后生產(chǎn)觀念和傳統(tǒng)管理的枷鎖，從根本上改變并重組傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程，其核心就是使企業(yè)的自制毛坯件、外購(gòu)件和半成品趨向于零庫(kù)存。它是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的有力挑戰(zhàn)，更是對(duì)傳統(tǒng)物料管理觀念給予了否定，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念上實(shí)現(xiàn)了新的突破。 ● 外購(gòu)件的物流整合 以外購(gòu)配套件物流作為試點(diǎn)，首先取消企業(yè)內(nèi)的外購(gòu)件中轉(zhuǎn)庫(kù)，并委托第三方在廠區(qū)附近建造體外倉(cāng)庫(kù)，由各分供方根據(jù)自愿互利的原則，并根據(jù)實(shí)際需要租賃一定面積的場(chǎng)地，要求各分供方按需方計(jì)劃要求提供一定庫(kù)存儲(chǔ)備提前量，然后由企業(yè)質(zhì)保部派員至廠區(qū)外倉(cāng)庫(kù)對(duì)各分供方提供的外購(gòu)件進(jìn)行入廠前檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后由配送中心進(jìn)行拆包裝、分揀、配料并按總裝需求分批直接供貨。供貨商儲(chǔ)存在廠區(qū)外倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的零件在儲(chǔ)存期間不進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算，只有在完成裝配后才進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。財(cái)務(wù)部門(mén)每月根據(jù)總裝車(chē)間實(shí)際報(bào)交數(shù)與各分供方進(jìn)行財(cái)務(wù)清帳結(jié)算。通過(guò)這種方式，取消了一個(gè)高架倉(cāng)庫(kù)共計(jì)1548個(gè)架位，壓縮庫(kù)存資金2600萬(wàn)元。 ● 自制件的物流整合 在對(duì)外購(gòu)配套件物流進(jìn)行整合取得明顯成效的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)自制件近半年的摸底調(diào)研，擬訂自制件物流供應(yīng)鏈整合優(yōu)化運(yùn)作的可行性方案。 各車(chē)間工序間直接周轉(zhuǎn)，不通過(guò)自制中轉(zhuǎn)庫(kù); 完成零部件加工最后一道工序的車(chē)間直接向總裝供貨，從而壓縮半成品高架倉(cāng)庫(kù)2/3艙位計(jì)1920個(gè)架位，騰出自制中轉(zhuǎn)庫(kù)占地面積達(dá)1600平方米，減少庫(kù)存資金5000多萬(wàn)元。 要求所有自制件毛坯供應(yīng)商每天按需準(zhǔn)時(shí)將毛坯送至企業(yè)各生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)加工地門(mén)口，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行入廠交接。對(duì)于進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)的物料流轉(zhuǎn)交接方式的整合，采用門(mén)對(duì)門(mén)的實(shí)物交接，賬務(wù)處理由虛擬倉(cāng)庫(kù)承擔(dān)完成，有效解決了物料流、信息流、資金流有機(jī)銜接。使原毛坯中轉(zhuǎn)庫(kù)3000平方米場(chǎng)地占用降至800平方米，庫(kù)存資金占用從1500萬(wàn)元降至目前180萬(wàn)元，下降幅度達(dá)88%。 非核心技術(shù)轉(zhuǎn)移 桑塔納變速器生產(chǎn)初期，在總共133種214個(gè)零件中，企業(yè)自制附件為129個(gè)，外購(gòu)配套件為85個(gè)。經(jīng)過(guò)多年來(lái)的不斷努力，企業(yè)在周?chē)龀趾徒⒘艘淮笈l(wèi)星廠和配套廠，通過(guò)非核心技術(shù)轉(zhuǎn)移，大大簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部物流，有效減少了生產(chǎn)資金占用，存貨資金周轉(zhuǎn)次數(shù)明顯加快，經(jīng)濟(jì)效益顯著。隨著多品種生產(chǎn)體系的逐步形成，包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動(dòng)變速器零件總成等，企業(yè)自制件和外購(gòu)配套件的生產(chǎn)比例發(fā)生了根本變化。 整合優(yōu)化的成果
● 取消了外購(gòu)件配套庫(kù)、自制件中轉(zhuǎn)庫(kù)、壓縮了毛坯庫(kù)、半成品庫(kù)后，減少庫(kù)存資金占用10120多萬(wàn)元; 騰出倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地3800平方米及高架倉(cāng)庫(kù)3504個(gè)架位。
● 減少在制品管理人員近20余人，同時(shí)也減少大量的搬運(yùn)、裝卸、儲(chǔ)存工作量。
● 存貨資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了50%以上，生產(chǎn)資金占用減少了68%。
● 加快了物流速度，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品逐年下降，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境得到了明顯改善。
● 實(shí)施物流供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化后，切實(shí)促進(jìn)提高了供應(yīng)商質(zhì)量保證能力及質(zhì)量控制能力，并提高了供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，零部件供貨的合格率有了明顯提高，一半以上的供應(yīng)商成為免檢供應(yīng)商。
● 物流供應(yīng)鏈整合優(yōu)化后，降低了物流成本，使供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系更密切、更堅(jiān)實(shí)，進(jìn)入了雙贏的良性循環(huán)。
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