惠爾浦公司是世界領先的一家生產(chǎn)和經(jīng)營家庭用品的公司，它的主要業(yè)務和市場在北美洲、南美洲、歐洲和亞洲?；轄柶值闹饕放朴蠯itchenAid、Roper, Bauknecht, Ignis、Brastemp, Consul和全球品牌惠爾浦，在世界170個國家都有注冊。在北美洲，惠爾浦是西爾斯最大的家庭用品供應商，統(tǒng)一品牌是Kenmore.這占據(jù)了惠爾浦總銷售的20%?；轄柶衷?3個國家設有工廠，在歐洲的銷售占據(jù)了總銷售的25%，現(xiàn)在公司重點關注亞洲和拉丁美洲市場。
地區(qū)運營簡介
惠爾浦在北美地區(qū)的運營包括美國、加拿大和墨西哥。這三個國家的生產(chǎn)和市場是采取統(tǒng)一戰(zhàn)略進行的。
惠爾浦在拉丁美洲的業(yè)務包括南美洲和加勒比海，它的拉丁美洲家庭用品公司及其聯(lián)盟店擁有當?shù)刈畲蟮氖袌龇蓊~，并且當?shù)厣a(chǎn)的產(chǎn)品有1/3在這里銷售。拉丁美洲的銷售增長預計將比北美和歐洲的速度快得多。
亞洲市場連續(xù)30年都被作為產(chǎn)品輸入市場。1993-1995年，惠爾浦開始大規(guī)模地在亞洲地區(qū)開拓市場和建立合資制造企業(yè)。在亞洲，惠爾浦重點關注四個主要產(chǎn)品：洗衣機、冰箱、空調(diào)和微波爐。如今惠爾浦在亞洲的經(jīng)營狀況在非亞洲企業(yè)里排名第一。
惠爾浦在歐洲有11家工廠和11 000人，是西歐第三大制造企業(yè)和銷售企業(yè)。它在中歐和東歐占據(jù)主導位置，在中東和非洲的業(yè)務持續(xù)穩(wěn)定增長。惠爾浦非常關注歐洲不同市場的客戶需求，在許多運營中融入了統(tǒng)一的、泛歐洲的舉措，為惠爾浦在歐洲的發(fā)展奠定了堅實的基礎。
惠爾浦的愿景、價值和社會責任
惠爾浦的愿景。我們生產(chǎn)世界上最好的家庭用品，讓所有人的生活更加輕松、更加愉快。我們的目標是在任何地方的任何家庭都有惠爾浦的產(chǎn)品。為實現(xiàn)這個目標，我們會提供：因我們的工作和彼此的努力所帶來的驕傲;因客戶對我們品牌的忠誠所帶來的熱情;為全世界的投資人帶來超級回報的良好績效。
價值。尊重、誠信、團隊、學會領導和獲勝的精神，這五個基本的價值觀代表著我們公司的本質(zhì)。這些價值觀可以提供對我們的行為和其他方面的預期。這些價值觀的作用以及支持它們的行為，確保我們不受商業(yè)和經(jīng)濟周期的影響，持續(xù)實現(xiàn)高水平的運營。
社會貢任。惠爾浦的社會青任表現(xiàn)在對HFH(是一家全世界范圍內(nèi)為貧困以及無家可歸者提供簡易住房的非營利組織)的巨大承諾。惠爾浦捐獻了一個冰箱的品牌和一筆資金、用于HFH的新居所項目，即2005年前在美國和加拿大建造10萬個住房?；轄柶止咀罱致暶骶璜I500萬美元的家庭用品房。 HFH的董事長和CEO米勒德·富勒說：“我們非常感謝惠爾浦的慷慨捐贈，會有幾千個家庭從中受益”。
ERP在惠爾浦
下面列出了在惠爾浦實施ERP的幾個主要環(huán)節(jié)供分析，這些環(huán)節(jié)分別是：配送商的任務分派、集中定價、與賣方的溝通方式、互聯(lián)網(wǎng)應用中面臨的問題。
1.配送商任務分派
惠爾浦公司使用一套復雜的地理路線圖系統(tǒng)將22個服務地區(qū)的配送統(tǒng)一進行安排，在運營中節(jié)約了數(shù)百萬美元的支出?；轄柶謴奈挥诩~約米尼奧拉的輕石集團花費20萬美元購買動態(tài)資源管理系統(tǒng)(RIMMS )，期望借助這套系統(tǒng)和遍布全美國的440名應用技術人員實現(xiàn)惠爾浦公司的動態(tài)資源管理，這440名技術人員歸屬于一個大的服務中心，位于田納西州的東部城市諾克斯維爾。
位于密歇根的本頓港公司是一家家庭用品制造商，它已經(jīng)將原來的22個配送點整合為7個，其他的配送點也將在年底前統(tǒng)一?；轄柶謱⑹褂枚嗄甑膾煸趬ι喜鍧M五顏六色小旗子的巨大地圖取了下來。依靠手工系統(tǒng)，有時需要配送商在地圖前標注一整天來確定線路。應用RIMMS，惠爾浦的所有配送商可以在一小時以內(nèi)畫出科學的路線圖。
服務點的統(tǒng)一也給惠爾浦提出了一些勞動力問題。在服務檢查時，技術人員經(jīng)常被要求擴大服務的范圍或在一天同樣的時間里增加新的任務?；轄柶值募夹g人員一般每天處理10個客戶的電話，惠爾浦希望應用這套系統(tǒng)，可以使技術人員在接聽每個客戶電話的同時還能處理客戶的電話請求?；轄柶峙渌椭行牡臏?middot;曼德說道：“即使我們只能再增加一半的工作量進去，那么一年中增加的效益也是相當可觀的。我們最大的挑戰(zhàn)就是如何控制好技術人員的回報預期。”
惠爾浦服務中心的整合也意味著現(xiàn)在只需要五六個配送商就可以了，以前是24個配送商進行支持服務。曼德說：“縮減這部分的規(guī)模是我們從一開始就努力爭取的”。通過服務中心的集中化和自動化，“惠爾浦的服務人員逐步會失去想知道你家住在哪里的癖好”。配送商的工作也完全交由系統(tǒng)來安排。
2.集中定價
當Frigidaire公司降低了它的冰箱價格時，惠爾浦通過傳真和快遞迅速地進行了價格調(diào)整以應對這場戰(zhàn)爭。之后，惠爾浦又進行了價格的調(diào)整和單品的促銷以應對競爭對手快速的市場反應?；轄柶謴奈挥诘每怂_斯州奧斯汀的Trilogy開發(fā)集團公司購買了集中定價管理系統(tǒng)。原來惠爾浦的價格調(diào)整需要110天左右，現(xiàn)在這套系統(tǒng)可以在原來一半的時間里對全部2000個產(chǎn)品進行價格調(diào)整。
最重要的是軟件系統(tǒng)的應用幫助惠爾浦實現(xiàn)了價格的集中管理。在這之前，惠爾浦采取分散定價辦法，小家電、大商品以及零部件的訂單分別進入惠爾浦的不同部門。比爾赫斯特是惠爾浦信息系統(tǒng)的高級項目經(jīng)理，他說：“定價系統(tǒng)成為推動惠爾浦前進的動力，使許多事情都變得更加容易”。
在技術方面的自我檢查當中，惠爾浦應用SAM R/3系統(tǒng)進行了大量的業(yè)務流程再造，為幾年之后的洗碗機競爭做好了準備。通過信息技術的應用，惠爾浦在5年之內(nèi)節(jié)約了1.6億美元的運營費用預算。
頁次:1/2 首頁 上一頁 下一頁 尾頁 Go: |
返回頂部