通過提供在線產(chǎn)品目錄并幫助拉丁美洲分銷商改善訂貨流程，梅賽德斯奔馳(拉丁美洲)在削減用于支持了備用零件供貨網(wǎng)的庫存方面取得了引人注目的成績。
即使是有著管理層的許諾，久經(jīng)考驗的技術(shù)工具，一群熱心的顧問和相似的文化背景，要成功地對美國和歐洲的供應(yīng)鏈重新設(shè)計仍然困難重重。
如果要將同樣的工作流程照搬到發(fā)展程度低的地區(qū)，所面臨的困難將會加倍。兩年前梅賽德斯奔馳拉丁美洲(以下簡稱MBL)努力在內(nèi)部通過拉丁美洲的分銷商網(wǎng)絡(luò)削減庫存量，這些庫存主要用于那些生產(chǎn)能力不足的地區(qū)的售后服務(wù)所需零件的供應(yīng)。
阿根廷，巴西及墨西哥并不屬于MBL轄區(qū)。在邁阿密工作的MBL 副總裁Kay-Wolf Ahlden 解釋說，“梅賽德斯奔馳在巴西有著龐大德倉庫及維修服務(wù)人員，對于我們來說，管理這樣龐大的運轉(zhuǎn)系統(tǒng)有種尾大不調(diào)的感覺”。這三個國家的龐大的銷售隊伍也影響了統(tǒng)計結(jié)果，從而影響了正確評價這些區(qū)域。“這樣看來，我們不能夠總是躲在這些國家的背后”。
在其余的拉丁美洲國家，MBL只通過分銷商來經(jīng)營所有的業(yè)務(wù)活動。每個國家都僅有一個分銷商或合作伙伴。獨立的經(jīng)銷商或維修商必須通過分銷商來得到經(jīng)營認(rèn)可。
在拉美國家銷售的梅賽德斯奔馳客車大部分是從德國及美國進(jìn)口的，后者提供中檔的運動型車輛。維保用的零備件由德國及位于其他國家的工廠制造，并運送至位于Germersheim的梅賽德斯全球后勤中心(GLC)。梅賽德斯向用戶保證15年的零備件的供應(yīng)，即，從某種型號最后一臺車下線開始，在15年之內(nèi)客戶可以從梅賽德斯公司得到車內(nèi)所有的零件。
自1998年開始在 梅賽德斯致力于減少庫存，Ahlden巡視了MBL網(wǎng)絡(luò)，會見了所有地區(qū)的工作人員并做了自我介紹。事實上，每一個售后服務(wù)經(jīng)理都指著商店內(nèi)等著備件的車輛埋怨零備件的問題。從所有的售后服務(wù)經(jīng)理及客戶那里所得出的結(jié)論都是，要提高售后服務(wù)質(zhì)量，都必須增加-而并非減少零備件的庫存量。“可是，我們的成本控制人員根本就不喜歡這些庫存。因為他不得不分配一些資產(chǎn)用于那些零備件的儲存，” Ahlden說道“從成本控制管理者的角度看，被庫存占用的資金一點創(chuàng)造力都沒有。”
過高的庫存量還增加了市場需求變化時的風(fēng)險：生產(chǎn)能力的加強(qiáng)使得在公司已經(jīng)支付了運費及關(guān)稅后的貨架上的存貨顯得過時而陳舊。Ahlden建議，從一個有金融意識的經(jīng)理的角度看，通過在線產(chǎn)品目錄來銷售所需的零備件是一種更具有吸引力的選擇，因為這樣做能得到更高的回報。
“所以現(xiàn)在我們需要從兩個不同的角度來做商業(yè)上的競爭，這樣你就會發(fā)現(xiàn)可憐的零備件經(jīng)理被夾在中間，盡量滿足兩方面的需求。”Ahlden說到，“而我們在MBL的任務(wù)便是幫助他在這場競爭中生存下來。”
Ahlden把庫存用寬度-行數(shù)目，深度-每一行的單元數(shù)來定義。他講到“作為一個貿(mào)易公司，我們無法做任何決定，我們只能銷售那些需求量大的備件，從這種意義上講，我們不能減少庫存的寬度。”與此同時，汽車業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化提供了另一種減少庫存寬度的方法，但是對于經(jīng)銷商及他們的客戶來講，這種觀念還沒有被普及。從本質(zhì)上講，這種方法完全忽略了降低庫存深度的選擇，并且只能通過提高供貨的速度及可靠性來實現(xiàn)。
MBL小組繼續(xù)測試訂單及供貨流程，并把它分解為幾個獨立的功能塊。他們從給分銷商提供一個維修必備件清單開始著手，一直到將那些零件送至汽車修理店。他們評估了到達(dá)每一個目的地的所有路線，花費，服務(wù)及運輸時間，并為每一個市場確定一家貨運代理商為其提供服務(wù)。從貨運代理的計劃離港時間反推，MBL便可以為每一個訂單制定最優(yōu)的下線日期。
MBL將一種內(nèi)部的軟件延伸至每一個分銷商，該軟件提供了e-mail通信，訂單錄入及部分的預(yù)測功能。今年，外部網(wǎng)絡(luò)服務(wù)將為所有的分銷商提供在線訂貨功能。變化主要在于改變從分銷商原來開信用證及預(yù)付款的操作模式轉(zhuǎn)變至銀行擔(dān)保模式。
“我們正致力于向分銷商提供適合的工具來幫助他們管理訂貨程序”Ahlden說“庫存的深度很大程度上依賴于他們管理的可靠性，而這正是我們需要注意的地方。”
盡管這些工具及信息都提供給每一個分銷商，他們是否使用這些信息又是另外一個問題了。Ahlden指出，通常，在分銷商那里，使用這些工具的人都沒有被培訓(xùn)成為一個后勤專家。“零備件經(jīng)理的工作是一個多變的工作-他必須確保倉庫功能運作正常，那就是他可以完成下訂單及進(jìn)口的工作，可以使備件分發(fā)至車間,可以保證當(dāng)機(jī)修工下單要求備件時，有一個完整的可遵循的流程，并且當(dāng)客戶來倉庫索要備件時，備件可以被順利的分發(fā)。當(dāng)然，他還必須檢測本地市場來查看競爭對手在干些什么并且與當(dāng)前的定價水平保持一致。
“這些人都不得不顧及許多不同的出發(fā)點”，他說“他們往往是那些能夠親自去做的人，知道如何去運轉(zhuǎn)一個倉庫，能夠?qū)τ诶Ь匙龀鲞m當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并在可操作層面來解決這些問題。但是這些并沒有使他們在優(yōu)化供應(yīng)鏈方面成為專家。”
“在一個被多種語言及多樣的文化差異影響的區(qū)域中進(jìn)行商業(yè)活動，是很容易在各個環(huán)節(jié)產(chǎn)成誤解的 。我們在一個國際性的市場下操作，這個市場中有著眾多的文化及眾多的商業(yè)操作模式，我們的部門職責(zé)就是在商業(yè)管理咨詢服務(wù)的基礎(chǔ)上與分銷商共同工作，并且能夠成為不同文化間的橋梁，確保在對于兩種不同的語言的翻譯并不僅僅是字面上的翻譯，而是可以準(zhǔn)確的表達(dá)出其中正確的含意，找出最有效的方法提供準(zhǔn)確的信息，避免任何變化可能產(chǎn)生的糾紛。”
在細(xì)節(jié)上要做的事情比主線上的更多，他補(bǔ)充說。“去了解并參與到各個國家中的人更加重要，尤其是有美國或歐洲背景的人。如果在那些市場中我們?nèi)匀皇褂脷W式的方法，也許會錯過一些細(xì)小但是很重要的標(biāo)志，因為我們已經(jīng)假定他們在使用同樣的規(guī)則，但其實并不是這樣。”
對于那些MBL中服務(wù)部門的職員來說，要有效的處理區(qū)域內(nèi)合作伙伴的生意，他們需要能夠用西班牙語，法語，英語，葡萄牙語 及德語-他們最終代表的那些國家。Ahlden 說“MBL中每一個部門的人員都必須掌握5門外語。”
盡管具有多種語言的能力并擁有來自于包括墨西哥，哥倫比亞，厄瓜多爾，委內(nèi)瑞拉，德國，美國和古巴等不同國家的職員，仍然不能避免誤解的發(fā)生。有時候信息不能被準(zhǔn)確的交流，有時候信息在翻譯的過程中被丟失，有時候接納者不能完全理解消息中的內(nèi)涵。
這種情況經(jīng)常會發(fā)生在貨運代理的截止時間。Ahlden強(qiáng)調(diào)，通過電話來向一個每天都需要處理很多關(guān)稅事務(wù)的人來解釋流程的處理過程及結(jié)果根本無法給人留下深刻的印象。如果親自講解，并以圖解的方式對于流程中的每一步做出說明，其中的邏輯性就會明顯的多。
舉個例子，MBL服務(wù)部門的職員門曾經(jīng)努力壓縮尼加拉瓜的訂貨周期。最高效的空運服務(wù)是從德國至邁阿密，然后在到尼加拉瓜。然而，船運的體積僅僅是周貨運量的總和，尼加拉瓜總是因為缺少與空運的截止日期緊密的配合而有數(shù)日的延誤。
“我們制作了整個流程的流程圖，并用實際數(shù)據(jù)及實際的運輸狀況同他們一起仔細(xì)檢查了流程中的每一步。”從貨運代理的節(jié)制時間倒退，并考慮到訂貨過程，財務(wù)的審核，揀配、包裝的操作時間，他們?yōu)槟峒永系姆咒N商制定了最優(yōu)化的訂單錄入的截至?xí)r間。“通過調(diào)整他的運營方式，我們將運輸時間減少了一周之多，并沒有增加甚至是一便士的成本。我們所作的只是以訂單的截止來協(xié)調(diào)他的訂貨時間，并使他了解到在流程適當(dāng)?shù)墓?jié)點上提供適當(dāng)?shù)奈募闹匾浴?/p>
有許多交貨的延遲都是因為沒有及時的通知,實際上這些零部件已經(jīng)到達(dá)了目的城市。“確保那些經(jīng)紀(jì)人能夠在貨物發(fā)出后及時的通知你，并且有當(dāng)?shù)胤?wù)商來提貨是一件很容易組織的事情。你沒有任何多余的花費，并能夠成小時甚至是成日的縮短整個的流程。”
Ahlden 和公司知道這些辦法肯定會奏效：智利的分銷商持續(xù)刷新從Germersheim訂貨的3天訂貨周期。“對于不同的分銷商我們還處于不同的階段。”Ahlden承認(rèn)，“一些地區(qū)很容易協(xié)調(diào)，這已經(jīng)被從訂貨到發(fā)運至智利的合作伙伴只需要72小時周期的事實所證明。在一些其它的國家，有些海關(guān)方面的問題，或者他們沒有使用網(wǎng)上訂貨流程，或者他們?nèi)鄙俳刂習(xí)r間…使我一直感到驚訝的事情是，到底可以多少事情致使一個最簡單的任務(wù)-從德國訂一個零件，發(fā)至目的國并送到最終客戶的手中-出錯。”
他認(rèn)為系統(tǒng)的使用在線訂貨能夠有效地改善訂貨周期。 一旦使用電子產(chǎn)品目錄錄入一張訂單，沒有人在去改動任何信息。訂單立即進(jìn)入一個確認(rèn)系統(tǒng)，并從中得到零件的可用性檢查及訂單的最終確認(rèn)。如果有錯誤，系統(tǒng)將自動發(fā)出一條錯誤信息提示出錯的零件號。如果分銷商的這筆交易具有銀行擔(dān)保，那末財務(wù)確認(rèn)的流程也會自動的進(jìn)行。如果該定單需要人工確認(rèn)，系統(tǒng)會自動將該定單提交至具有確認(rèn)權(quán)限的位于Germersheim 的GLC。銷售小組也同樣會安排貨運代理，報關(guān)文件，危險物品出貨及其它需要特殊服務(wù)的零件定單，如防盜系統(tǒng)或定制的其它控制單元。
MBL向它的分銷商強(qiáng)調(diào)所強(qiáng)調(diào)的重點及致力去實現(xiàn)的一直集中于如何在花費最小的基礎(chǔ)上來切實的改善訂單的周期。Ahlden 說到“我們必須首先使整個流程順暢起來，然后才能夠考慮那些更加昂貴的可行方法” 。（考試吧） |
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