用IT突破高成本困局
高成本時(shí)代來(lái)臨！不斷上漲的石油和原材料價(jià)格，已經(jīng)導(dǎo)致許多航空和交通運(yùn)輸企業(yè)虧損嚴(yán)重，其他行業(yè)也不太樂觀；企業(yè)的物流成本變得更加昂貴；高人力成本讓很多外資企業(yè)另覓去處，一些勞動(dòng)密集型企業(yè)瀕臨倒閉……降低運(yùn)營(yíng)成本，甚至已到了事關(guān)生死的地步。那么，優(yōu)秀的IT手段在其中如何發(fā)揮作用？
安利是一家非常善于通過減少中間環(huán)節(jié)壓縮成本、增加利潤(rùn)空間的直銷企業(yè)，它喜歡嘗試不同新工具和新技術(shù)來(lái)降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。譬如安利為它在中國(guó)的30多家分公司、200家店鋪和工廠安裝了思科IP電話，最終實(shí)現(xiàn)零成本通信。再拿對(duì)直銷企業(yè)很重要的物流來(lái)說，這個(gè)成本僅占安利全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。
安利在降低物流成本上到底有什么特別的秘訣呢？通過分析我們發(fā)現(xiàn)，安利采取的策略主要有三條：把非核心環(huán)節(jié)外包；倉(cāng)庫(kù)半租半建；核心環(huán)節(jié)大手筆投入。
非核心業(yè)務(wù)外包
中國(guó)從1998年開始嚴(yán)厲打擊非法傳銷，這促使安利等很多直銷企業(yè)走上轉(zhuǎn)型之路。安利轉(zhuǎn)型后采取了“店鋪銷售+雇傭推銷員”的方式，分布在全國(guó)各地的店鋪承擔(dān)著下訂單、顧客數(shù)據(jù)收集、業(yè)績(jī)查閱、物流與資金流周轉(zhuǎn)等任務(wù)。而這種業(yè)務(wù)模式尤其對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流的要求非常之高。
安利物流儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)的主要功能是：將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其他供應(yīng)商采購(gòu)的印刷品等，先運(yùn)送到廣州儲(chǔ)運(yùn)中心，然后運(yùn)抵各地的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)暫時(shí)儲(chǔ)存，再根據(jù)需求轉(zhuǎn)運(yùn)至設(shè)在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場(chǎng)。
但與其他公司不同的是，安利儲(chǔ)運(yùn)部同時(shí)還兼管全國(guó)幾百家店鋪的營(yíng)運(yùn)、送貨及電話訂貨等服務(wù)。因此，物流系統(tǒng)的完善與效率直接影響著整個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)作。但由于國(guó)內(nèi) 第三方物流 供應(yīng)商的專業(yè)程度普遍不高，所以，安利決定采用符合現(xiàn)狀的“自有團(tuán)隊(duì)+ 第三方物流 供應(yīng)商”的運(yùn)作模式。
核心業(yè)務(wù)如庫(kù)存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其他絕大部分貨物運(yùn)輸都是由 第三方物流 公司來(lái)承擔(dān)。另外，全國(guó)幾乎所有的倉(cāng)庫(kù)均為外租第三方物流公司的倉(cāng)庫(kù)，而核心業(yè)務(wù)，如庫(kù)存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲(chǔ)運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作，則由安利團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。
目前已有多家第三方物流公司承擔(dān)安利的配送業(yè)務(wù)，安利會(huì)派人定期監(jiān)督和進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以評(píng)估服務(wù)供貨商是否提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢(shì)，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)—管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢(shì)。
倉(cāng)庫(kù)半租半建
在美國(guó)，安利倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化程度相當(dāng)高，但在中國(guó)，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用。這是因?yàn)槊绹?guó)土地和人工成本非常高，而中國(guó)這方面的成本卻比較低。兩相權(quán)衡，安利棄高就低。
安利2003年啟用的物流中心占地面積40000平方米，建筑面積16000平方米。這樣大的物流中心如果全部自建的話，僅土地和庫(kù)房等基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資就需要數(shù)千萬(wàn)元。因此，安利采取了和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫(kù)房，安利租用倉(cāng)庫(kù)并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。
如此一來(lái)，安利只用1年時(shí)間和1500萬(wàn)元投入，就擁有了面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國(guó)內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果并不見得很好。在國(guó)內(nèi)其他城市，安利也盡量采用租借第三方物流公司倉(cāng)庫(kù)的方式。
核心系統(tǒng)大投入
安利在核心系統(tǒng)上從來(lái)不吝惜投入。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬(wàn)，其中主要的部分之一，就是物流、庫(kù)存管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)使安利的物流配送運(yùn)作效率得到了很大提升，成本也因此大大降低。
安利物流系統(tǒng)能將全球各個(gè)分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國(guó)總部直接聯(lián)機(jī)，詳細(xì)儲(chǔ)存每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫(kù)存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī)，使總部及倉(cāng)庫(kù)能及時(shí)了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補(bǔ)貨。在倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存不足時(shí)，公司的庫(kù)存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會(huì)實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)，并預(yù)定補(bǔ)給計(jì)劃，以避免個(gè)別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。
自1998年開始轉(zhuǎn)型后，安利就大手筆投入對(duì)信息化進(jìn)行改造，每年投入都超過1000萬(wàn)元。這種大手筆投入既體現(xiàn)了安利的雄厚實(shí)力，也是立足其長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。安利IT系統(tǒng)完全能夠支持每星期100萬(wàn)訂單的業(yè)務(wù)量和每年300億元的銷售規(guī)模，覆蓋了整個(gè)物流供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，為物流系統(tǒng)的穩(wěn)健運(yùn)行提供了源源不斷的動(dòng)力。 |
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