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醫(yī)藥物流不是簡(jiǎn)單的藥品進(jìn)、銷、存或者是藥品配送。所謂的醫(yī)藥物流就是指：依托一定的物流設(shè)備、技術(shù)和物流管理信息系統(tǒng)，有效整合營(yíng)銷渠道上下游資源，通過優(yōu)化藥品供銷配運(yùn)環(huán)節(jié)中的驗(yàn)收、存儲(chǔ)、分揀、配送等作業(yè)過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯(cuò)，縮短庫存及配送時(shí)間，減少物流成本，提高服務(wù)水平和資金使用效益，實(shí)現(xiàn)的自動(dòng)化、信息化和效益化。
我國(guó)的醫(yī)藥物流
我國(guó)目前的醫(yī)藥物流正處在起步發(fā)展的階段，很多做“醫(yī)藥物流”的人還沒有弄清楚到底什么是物流。這說明從投資或經(jīng)營(yíng)的觀念上來看，人們對(duì)醫(yī)藥物流仍然存在一些誤區(qū)。
國(guó)內(nèi)醫(yī)藥物流現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)
觀我國(guó)醫(yī)藥物流業(yè)的發(fā)展歷程，我國(guó)的醫(yī)藥物流還剛剛起步，尚未發(fā)展成熟，可以用“一個(gè)特點(diǎn)、兩個(gè)趨勢(shì)、三個(gè)誤區(qū)、四個(gè)問題”來概括：
1、一個(gè)特點(diǎn)
目前我國(guó)醫(yī)藥物流業(yè)最大的特點(diǎn)就是：尚處在供應(yīng)鏈單一環(huán)節(jié)優(yōu)化的階段。我國(guó)的醫(yī)藥物流起步較晚，目前大多數(shù)已經(jīng)上馬或即將上馬的醫(yī)藥物流項(xiàng)目還停留在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)、銷、存業(yè)務(wù)整合、流程優(yōu)化的階段，很少涉及到對(duì)上游藥品生產(chǎn)廠、供應(yīng)商和下游藥品批發(fā)零售企業(yè)、醫(yī)院的整合，從而無法根本性地解決重復(fù)運(yùn)輸、牛鞭效應(yīng)、庫存積壓等現(xiàn)象，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下，藥品配送成本增加，藥價(jià)抬高等不合理等一系列綜合癥。
2、兩個(gè)趨勢(shì)
未來我國(guó)醫(yī)藥物流行業(yè)有兩個(gè)顯著的趨勢(shì)：一是物流整合上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理高度；二是物流服務(wù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)分開，實(shí)行專業(yè)化管理。
(1) 物流整合上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理高度
現(xiàn)代醫(yī)藥物流運(yùn)作方式將從傳統(tǒng)的批發(fā)模式向供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展，以物流中心為平臺(tái)，與制造商及其他供應(yīng)商（上游企業(yè)）和藥品零售商及其他分銷商（下游企業(yè)）建立一種面向市場(chǎng)的供應(yīng)系統(tǒng)，提高藥品分銷效率，并形成相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。在這一轉(zhuǎn)變過程中，物流管理在很多企業(yè)中已經(jīng)從作業(yè)管理的層面上升到了企業(yè)戰(zhàn)略管理高度，被當(dāng)作發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容予以重視。形成這一趨勢(shì)的原因有兩個(gè)：第一是醫(yī)藥行業(yè)重組、整合的過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，而物流網(wǎng)絡(luò)是保障企業(yè)業(yè)務(wù)資源能夠有效整合，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的根本；第二是醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入“微利時(shí)代”后，通過強(qiáng)化物流管理實(shí)現(xiàn)減本增效，以期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)自身的成本優(yōu)勢(shì)。
(2) 物流服務(wù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)分開，實(shí)行專業(yè)化管理
目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥物流利潤(rùn)率僅為0.6%－ 0.7％；費(fèi)用率仍高達(dá)10%左右，就其原因就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的物流模式運(yùn)營(yíng)成本太高，所以國(guó)內(nèi)許多大型醫(yī)藥企業(yè)，例如上海國(guó)藥、上海醫(yī)藥、南京醫(yī)藥等，都把原有的物流業(yè)務(wù)、資產(chǎn)人員剝離或托管給第三方物流公司，并與第三方物流公司實(shí)行獨(dú)立結(jié)算、相互考核。形成這一趨勢(shì)的主要原因有兩個(gè)：第一，第三方物流公司的專業(yè)化運(yùn)作可以有效地提高物流服務(wù)水平、降低物流成本，為母體創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益；第二，第三方物流公司在為母體提供物流服務(wù)的同時(shí)還可以利用剩余資源為社會(huì)上其它企業(yè)提供相似產(chǎn)品的物流服務(wù)。這對(duì)于初期投資巨大的醫(yī)藥物流項(xiàng)目而言，可以大大提高項(xiàng)目的投資回報(bào)率，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)。可以預(yù)見到的是：在醫(yī)藥物流越來越受到重視的將來，我們將會(huì)看到越來越多這樣主輔分離、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的管理模式。
3、三個(gè)誤區(qū)
(1) 中小規(guī)模企業(yè)沒有必要也無法整合物流
據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，零售企業(yè)近14萬家，全國(guó)零售藥店總數(shù)12萬家、藥品生產(chǎn)企業(yè)6300多家。這些企業(yè)中95％以上都是中小型醫(yī)藥企業(yè)，與此同時(shí)認(rèn)為中小規(guī)模醫(yī)藥企業(yè)沒有必要也無法開展物流整合是我國(guó)目前醫(yī)藥物流發(fā)展過程中的一大認(rèn)識(shí)誤區(qū)。雖然中小型醫(yī)藥企業(yè)在投入上無法與大型企業(yè)相比，無法成為供應(yīng)鏈整合的領(lǐng)導(dǎo)者，但是作為現(xiàn)行醫(yī)藥供應(yīng)體系中的一部分，任何一個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化項(xiàng)目都離不開這一環(huán)節(jié)。在中國(guó)醫(yī)藥供應(yīng)鏈整合逐步受到重視的將來，任何一個(gè)供應(yīng)鏈中的成員也希望有這樣的戰(zhàn)略合作伙伴參與到項(xiàng)目中來，以共同探索成功之道。事實(shí)上，中小型醫(yī)藥企業(yè)可以在兩個(gè)層面上開展物流整合，以提高物流服務(wù)水平、降低物流成本。一是在作業(yè)層面上，積極優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程以提高效率和客戶服務(wù)水平，并探索與第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的合作模式以取得成本降低；二是在戰(zhàn)略層面積極參與到大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合中去，從上下游環(huán)節(jié)取得成本降低和服務(wù)提高。
(2) 設(shè)備和技術(shù)決定競(jìng)爭(zhēng)能力
認(rèn)為物流設(shè)備、技術(shù)越先進(jìn)就越有利于強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，越能吸引客戶和戰(zhàn)略合作伙伴，在物流項(xiàng)目的建設(shè)上重技術(shù)先進(jìn)性帶來的宣傳效應(yīng)，而輕視了系統(tǒng)應(yīng)用中的協(xié)調(diào)一致性，是當(dāng)前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥物流投資的另一誤區(qū)。這一認(rèn)識(shí)誤區(qū)的直接后果就是物流系統(tǒng)化、信息化、自動(dòng)化不是為自己“量體裁衣”，與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理水平不匹配。事實(shí)上，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，物流效率和服務(wù)水平的高低不是取決于整個(gè)系統(tǒng)最強(qiáng)的部分，而是取決于最薄弱的環(huán)節(jié)。單一技術(shù)環(huán)節(jié)的高要求、高投入并不能顯著改善整個(gè)物流系統(tǒng)的表現(xiàn)。從戰(zhàn)略投資者、商業(yè)合作伙伴或者是下游的客戶的角度來說，更注重的是整個(gè)物流系統(tǒng)的可靠性、完整性和物流整體服務(wù)水平的高低，而不是物流設(shè)備、技術(shù)的先進(jìn)程度。中國(guó)的醫(yī)藥物流要由傳統(tǒng)的粗放型向現(xiàn)代化的信息型轉(zhuǎn)變，存在著政策法規(guī)、業(yè)態(tài)流程、經(jīng)營(yíng)模式、觀念、軟件開發(fā)和人員這幾大障礙，這幾個(gè)主要的問題不解決，設(shè)備和技術(shù)再先進(jìn)也無用武之地。
(3) 自動(dòng)化帶來成本降低
自動(dòng)化對(duì)降低物流成本的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是工作效率提高后帶來的直接人工成本降低，二是差錯(cuò)率降低后帶來的間接作業(yè)成本降低。目前，各地企業(yè)投資自動(dòng)化物流中心的熱情很高，申報(bào)的項(xiàng)目少則投資數(shù)千萬元，多則高達(dá)數(shù)億元。然而國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀是：一方面企業(yè)在國(guó)營(yíng)體制下很難裁減人員，進(jìn)而降低人工成本，另一方面自動(dòng)化設(shè)備上馬后每天要產(chǎn)生數(shù)萬元的能耗成本。更有甚者，由于國(guó)內(nèi)電力供應(yīng)緊張的關(guān)系，很多自動(dòng)化設(shè)備只能處于半投產(chǎn)狀態(tài)，無法通過規(guī)?；?jīng)營(yíng)來降低成本。因此，很多企業(yè)面臨的困境是：自動(dòng)化物流中心上馬后，物流成本不降反升。
導(dǎo)致上述原因的就是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)對(duì)自動(dòng)化的片面認(rèn)識(shí)。一個(gè)先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備運(yùn)行系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用，跟企業(yè)本身的信息化程度、信息化管理程度有很大的關(guān)聯(lián)，可是很多企業(yè)盲目的上信息化、物流機(jī)械化，沒有考慮是不是真正的適合自己企業(yè)的實(shí)際需求。事實(shí)上，我國(guó)的醫(yī)藥倉庫完全沒有必要上全自動(dòng)的倉儲(chǔ)設(shè)備，國(guó)外之所以實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化一是因?yàn)樗麄兊娜斯こ杀靖撸且驗(yàn)樗麄兊钠渌呐涮篆h(huán)境：政策、人才、業(yè)務(wù)流程達(dá)到這樣的水平。而這兩大條件目前在我國(guó)目前尚不存在，所以這種物流設(shè)備的“全副武裝”應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，當(dāng)前只要針對(duì)自己的實(shí)際情況投入相應(yīng)的設(shè)備就足夠了。
4、四個(gè)問題
(1) 配套政策和標(biāo)準(zhǔn)不到位
對(duì)于第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的審核制度仍然不明確。國(guó)家目前對(duì)江蘇、浙江等11個(gè)地區(qū)的成立醫(yī)藥物流中心給予貼息貸款等政策支持。這些整改的一個(gè)必然結(jié)果就是醫(yī)藥的第三方物流企業(yè)從原有的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)中剝離出來，一旦剝離就面臨對(duì)這些新的第三方物流企業(yè)進(jìn)行資質(zhì)考核和評(píng)估的問題。但是目前國(guó)家對(duì)這方面沒有一個(gè)新的考核和評(píng)估體系，而原有的GSP認(rèn)證只是適合醫(yī)藥經(jīng)銷企業(yè)的，對(duì)于第三方醫(yī)藥物流企業(yè)GSP的很多內(nèi)容都不再適用。一個(gè)新的考核、評(píng)估體系的制定迫在眉睫。
此外，國(guó)家目前還沒有出臺(tái)統(tǒng)一的藥品編碼。統(tǒng)一編碼可以建立起一套對(duì)藥品質(zhì)量全程跟蹤和追究制度，但是長(zhǎng)期以來，由于藥品的品種較多，國(guó)家沒有統(tǒng)一編碼，藥品名稱復(fù)雜，有中文名、商品名、英文名、拉丁名等。這給生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院，尤其給大型連鎖藥店帶來很多的麻煩。這種各家自成體系的編碼，在信息流通中既不能實(shí)現(xiàn)信息共享，也不利于對(duì)藥品的監(jiān)管，從而造成了資源的極大浪費(fèi)。另外物流標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一也成為制約我國(guó)醫(yī)藥物流向規(guī)范化、高效化并與國(guó)際接軌的一大障礙。比如藥品物流容器、藥品包裝箱、藥品倉儲(chǔ)托盤等缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此必須加快推進(jìn)醫(yī)藥物流標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。同時(shí)，調(diào)整醫(yī)藥物流配送中心的許可證制度和經(jīng)營(yíng)對(duì)象范圍，應(yīng)與國(guó)際接軌，建立配送中心嚴(yán)格準(zhǔn)入許可證制度，建立配送中心下屬的配送分中心的許可證備案制度。
(2) 投資過熱、過散，缺乏有效整合
從2002年7月北京醫(yī)藥股份與國(guó)際著名物流設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造企業(yè)西門子德馬泰克正式簽約，合作建立現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心之后，全國(guó)各地廣泛掀起了興建大型醫(yī)藥物流中心的熱潮。目前國(guó)內(nèi)銷售額最大的中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)、上海醫(yī)藥股份公司、九州通集團(tuán)有限公司也分別僅占醫(yī)藥市場(chǎng)銷售總額的3％～5％左右，與此同時(shí)這些醫(yī)藥物流企業(yè)在物流建設(shè)中均以單個(gè)企業(yè)為主體，呈現(xiàn)點(diǎn)多、規(guī)模大、投資大的狀況。設(shè)計(jì)規(guī)模要求往往是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模的3到5倍，動(dòng)輒要求能夠支持上百億元的銷售。然而，由于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈整合的環(huán)境還沒有形成，第三方醫(yī)藥物流也不成熟，各搞一塊、重復(fù)投資的結(jié)果就是各家都吃不飽、很難形成規(guī)模效應(yīng)。
與美國(guó)相比，平均每個(gè)配送中心能夠支撐的消費(fèi)額，我國(guó)只是美國(guó)的11.75%；配送中心內(nèi)每平方米能夠支持的銷售額，我國(guó)只是美國(guó)的40%；平均每個(gè)配送中心能夠支持的SKU品種規(guī)格，我國(guó)也只是美國(guó)的24%；而平均處理單行訂單的運(yùn)作成本，我國(guó)卻是美國(guó)的2.78倍。由于銷售額小、效率低，所以經(jīng)營(yíng)會(huì)處于困難境地。前一段時(shí)間在九省通衢的武漢，有四家已建和在建的醫(yī)藥物流中心，其中一家物流中心已明顯業(yè)務(wù)不足，陷入虧損的困境。
(3) 第三方物流不成熟
由于剝離出來的醫(yī)藥物流企業(yè)沒有經(jīng)歷一個(gè)第三方物流企業(yè)的一般發(fā)展過程，存在很多的第三方物流能力的不足。第一，配送網(wǎng)絡(luò)單一，配送網(wǎng)絡(luò)主要從以前的藥品進(jìn)、銷的路線和節(jié)點(diǎn)演化，分布不合理，沒有從第三方物流系統(tǒng)規(guī)劃配送網(wǎng)絡(luò)的角度設(shè)計(jì)。第二，信息化能力低下，醫(yī)藥物流信息化建設(shè)落后，目前還沒有一個(gè)適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成熟的信息化方案。許多企業(yè)還沒有能力利用信息化來提高效率。第三，醫(yī)藥物流企業(yè)采用的是倉庫、車輛和人員的堆積方式，實(shí)現(xiàn)以人工為主的商品儲(chǔ)運(yùn)，人員素質(zhì)不高，當(dāng)面對(duì)更大的商品吞吐，效率、速度、準(zhǔn)確與成本等因素對(duì)發(fā)展造成影響。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)的平均物流成本占銷售額的比重達(dá)10％以上，而美國(guó)醫(yī)藥批發(fā)商的該項(xiàng)指標(biāo)僅為2.6％；醫(yī)藥商業(yè)純利潤(rùn)率僅有0.72％，全美醫(yī)藥批發(fā)商利潤(rùn)率為1.55％。因此物流手段與發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有不小的差距。
(4) 專業(yè)管理人才缺乏
目前有業(yè)內(nèi)專家估計(jì)，能夠真正稱得上醫(yī)藥高級(jí)物流人才的僅超過百人。當(dāng)前全國(guó)急需高級(jí)醫(yī)藥物流人才2,000人左右，這也就是說目前社會(huì)上醫(yī)藥物流人才的比例不足總需求量的1/20，并且隨著醫(yī)藥物流的持續(xù)升溫，這個(gè)差距還會(huì)懸殊。造成醫(yī)藥物流專業(yè)人才的缺乏主要原因有三個(gè)方面：第一，由于很多的醫(yī)藥企業(yè)對(duì)物流的認(rèn)識(shí)還只停留在淺層次的模糊概念上，以至于很多管理都認(rèn)為醫(yī)藥物流不過是醫(yī)藥運(yùn)輸與倉儲(chǔ)的簡(jiǎn)單相加。在這種觀念指導(dǎo)下，使這些對(duì)物流認(rèn)識(shí)本身就一知半解的高層管理者們錯(cuò)誤地認(rèn)為: 高薪聘請(qǐng)醫(yī)藥人才還不如多找些倉庫保管員和貨物運(yùn)輸員，因此許多所謂的物流人才實(shí)際上只是些操作工而已。這就導(dǎo)致人才供給被假性擴(kuò)大，從而真正意義上的，對(duì)復(fù)合型物流人才、戰(zhàn)略型人才的需求就不像原本那么強(qiáng)烈，這是不利于醫(yī)藥物流復(fù)合型人才培養(yǎng)的。第二，由于在整個(gè)物流人才管理過程中還存在著種種疏漏，從而導(dǎo)致物流人才存在直接或間接的流失，比如傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流薪酬激勵(lì)作用不大，員工的培養(yǎng)計(jì)劃根本沒有或者有但是不成熟等等。第三，部門整合不徹底。物流部門作為一個(gè)協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售的服務(wù)部門，往往其成員所做出的戰(zhàn)略決策是針對(duì)企業(yè)若干職能部門的，所以物流人員的積極性就很大程度上取決于整個(gè)組織間的協(xié)調(diào)合作。
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