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餐飲行業(yè)的精英都有一個愿望，希望把自己的企業(yè)做強、做大、做久，這要餐飲企業(yè)走連鎖化的發(fā)展道路。連鎖化發(fā)展的根本是要保證各區(qū)域分店的出品與服務(wù)標準的一致。出品一致的基礎(chǔ)除有標準的工藝標準外還要有一致的原材料，如何保證同一品質(zhì)原料供應(yīng)諸多分店在了關(guān)健。
一、餐飲行業(yè)進行物流配送的背景
一些大型的連鎖企業(yè)，多年前就開始選擇物流配送這一管理模式，并在進行有效地運用后獲得了可觀的收益。他們之所以選擇這一方式，是因為他們較早時期遇到了我們今天也面臨的問題：
*同質(zhì)化競爭
餐飲行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，各企業(yè)多年來的發(fā)展軌跡大同小異，就拿我們杭菜來說：
一廚房：菜肴品種相同、出品要求相同、各部門信息傳遞方式相同
一服務(wù)：樓面服務(wù)標準相同、服務(wù)要求相同
一營銷：營銷手段與方式相同
如何在這種同質(zhì)化競爭中脫穎而出？標新立異？
*成本的壓力
一原料成本：
餐飲行業(yè)與其它行業(yè)最大的差異在于我們原材料的特殊性，出于對出品的保證，我們很難做到大部分原料的本地化供應(yīng)。舉個例子來說：你在北京與臺北各買一個裝有蓮霧、香水菠蘿的水果籃送人，其外包裝的成本可能兩地大同小異，而內(nèi)裝的水果相信北京就是臺北的好幾倍了。同樣，同等質(zhì)量的杭尖椒在杭州和深圳價格孰高孰低大家亦很清楚。
一運輸成本：
為了保證出品質(zhì)量，管理相對完善的企業(yè)會選擇到原產(chǎn)地買當?shù)刭I不到(或者價格貴)的原料，可由此產(chǎn)生的運輸成本就相當不菲，大家想一想，如果由寧波空運50公斤鮮活的江白蝦到北京，為了保證其到目的地的鮮活程度投入的運輸成本該是多少?
一人工成本：
同樣，為保證供應(yīng)我們該投入一支多大的采購、運輸隊伍?
如何在利潤空間越來越小的趨勢下有效降低成本?
*連鎖發(fā)展瓶頸的制約
餐飲行業(yè)的精英都有一個愿望，希望把自己的企業(yè)做強、做大、做久，都希望象麥當勞那樣吸引全球人目光，這要求我們能有一個穩(wěn)健的拓展，走連鎖化的發(fā)展道路。連鎖化發(fā)展的根本是要保證各區(qū)域分店的出品與服務(wù)標準的一致!服務(wù)我們可以用統(tǒng)一的教材、統(tǒng)一的培訓方式解決；出品一致的基礎(chǔ)除有標準的工藝標準外還要有一致的原材料，古人云“物性不良，雖易牙烹之亦無味也”，也就是說沒有品質(zhì)保證的原料，你就是“宇宙級大師”也做不出好的菜肴。再進一層，即使你找到所需的高級原料，又該如何保證這種原料除能供一家店外，還可供多少家店?
我們該如何走出發(fā)展的瓶頸?
上述問題，人們通過物流配送行之有效地予以了解決，沃爾瑪在1998年僅在美國就擁有了40個配送中心，庫存品項超過8萬個。2002年又將其全球最大的采購中心由香港遷致中國深圳，之后在中國相繼建立了5個采購中心。沃而瑪?shù)倪@種物流管理模式致使其平均補貨周期縮為2天，而競爭對手卻至少要5天；運輸成本僅占總成本3％，而競爭對手卻高達5％，這就物流配送帶來的收益。
這些企業(yè)的可觀獲益大家有目共睹，餐飲行業(yè)也在躍躍欲試，麥當勞、肯德基的成功大家已早有耳聞，中餐簡餐如面點王、真功夫也試行多年，但我們較難聽到大型中餐連鎖酒樓成功的例子，行業(yè)的特殊性導致在我們運作中會遇到以下困難。
二、中餐行業(yè)進行物流配送的困難
a)信息的掌握
大家每天都能看到、聽到各種各樣的廣告，可其中除了調(diào)料以外有多少是我們烹飪所須的原材料呢?金華火腿、慈溪烏梅、清遠雞、長江鰣魚做過廣告嗎？所使用的絕大多數(shù)優(yōu)質(zhì)原料均是多年來口傳身授、道聽途說、口嘗心比得來的，哪里出什么好原料?什么季節(jié)時最好?要在各地獲取這些信息該有多大的困難啊!我們常說，其它行業(yè)是原料供應(yīng)商找上門，而我們是去找原料供應(yīng)商的門。 ‘
b)產(chǎn)地的管理
一品質(zhì)保證：即使我們已經(jīng)找到優(yōu)質(zhì)的原料，可如何保證品質(zhì)?每一季、每一批都能同一標準嗎?
一數(shù)量保證：質(zhì)量跟上了，供應(yīng)數(shù)量能保證嗎?供一家可以，供10家行嗎?供20家呢?
一價格保證：影響餐飲原料的因素多種多樣，比如大小年、異常氣候，甚至國家的農(nóng)業(yè)政策都會對價格造成直接的波動
c)半成品(中間產(chǎn)品)的管理
原材料加工(預加工)是配送中心的一項重要功能，杭菜中有很多預制作的過程是可以通過中心廚房完成，比如漿蝦仁、漿牛柳、發(fā)大烏參、調(diào)味包等等，可實際操作中我們就會遇到：
一工藝標準的一致：漿制方法可能有很多種，張三和李四就會各用一種方法，孰好孰劣很難有個評判標準。
一驗收標準的一致：正是因為較難有標準，預制的原料送到店里，在接收時就會有偏頗，甚至出于不愉快。
d)運輸?shù)墓芾?/p>
—兩地的運輸方式：有無就近機場、高速公路、冷藏車等
—途中的儲存方式：溫度控制、給氧方式、打包方式等
—使用部門的時間配合：送到使用部門時，現(xiàn)場的準備，開包、養(yǎng)殖
三、我們的方法與對策
西湖春天試行物流配送已有5個年頭，上述的問題和困難我們均有遇到，也嘗試性地找到了一些方法與對策，在這里與大家進行分享：
*建立采購中心
一保證質(zhì)量
陸續(xù)在深圳、杭州、鄭州、北京分別建立了自己的采購中心，設(shè)立專業(yè)隊伍于南北各緯度(各氣候帶)尋找、開發(fā)優(yōu)質(zhì)的原料。
設(shè)立自己的原料基地，同時向供應(yīng)商提供各類資源(信息、信貸、管理建議)以確保滿足需求(數(shù)量、質(zhì)量)。
一降低成本
各中心為全國各區(qū)域所有分店進行批量供貨，使得我們與供應(yīng)商在價格談判上具備相當?shù)膬?yōu)勢，有效地降低了原料采購成本；同時我們與供應(yīng)商簽訂固定期限的采購合同以保證原料價格在一定時期的相對穩(wěn)定。
在每個區(qū)域只設(shè)立一個采購中心，不再于各分店設(shè)立采購部，使得人力資源得以充分利用，有效地降低了人工成本。
*建立配送中心(中心廚房)
行業(yè)內(nèi)可能流傳這樣一句話，西湖春天的最大優(yōu)勢在于始終能保持出品的穩(wěn)定，在不同時間、不同地點(鄭州、深圳)都能吃到一致的出品，其中很大一部分原因在于我們統(tǒng)一的配送。
我們設(shè)立了一支專業(yè)的制作隊伍，與各分店廚師長及驗收人員討論確定配送產(chǎn)品，通過暗評的方式明確并統(tǒng)一產(chǎn)品品質(zhì)標準，以確保配送產(chǎn)品的品質(zhì)。
配送中心建立并逐步完善配送產(chǎn)品的工藝制作標準，在中心內(nèi)設(shè)立自己品質(zhì)檢驗，保證配送產(chǎn)品的質(zhì)量。
*建立自有運輸網(wǎng)絡(luò)
上面我們說到沃爾瑪早在2002年就將其全球最大采購中心由香港遷致深圳，IBM、東芝在2006年將其全球采購中心落戶中國，正是由于他們對物流運輸?shù)男枨螅率怪袊恼麄€交通運輸行業(yè)得以迅猛的發(fā)展，在國內(nèi)形成了密集、便利的交通運輸網(wǎng)，目前僅深圳蛇口港的全年貨物吞吐量已居世界第三位。
為保證新鮮的原料能夠以最快的速度到達使用地，我們采取了：
一確定運輸網(wǎng)點
通過多年的摸索，對物品進行分類，哪些空運、哪些汽運、哪些冷凍車，由此確定最有效的運輸網(wǎng)點，從而保證運輸最為便捷
一設(shè)計運輸路線
確定性價比最高的線路，既保證時間又保證合理的輸成本，線路中細致哪一段安排運輸公司、哪一段安排公司車輛，每段過程間的距離及所需時間均有明確的范圍標準。
一制定運輸標準
對各種原料的打包、送氧方式、儲存溫度、放置方式等各環(huán)節(jié)制定嚴格的標準，確保原料的鮮活程度。在標準中，我們甚至對打包膠帶須要幾條、幾橫幾縱(牢固程度)、什么顏色(便于區(qū)分地點)都有明確的要求。
一關(guān)注運輸動態(tài)
運輸過程中可能出現(xiàn)的不確定因素時有發(fā)生，這要求我們的管理者時刻予以關(guān)注；對各種交通動態(tài)予以關(guān)注，何時可能有臺風、哪里可能有暴雨、哪條高速發(fā)生嚴重擁堵，并據(jù)此立刻采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。
四、我們的收獲與啟迪
幾年來，西湖春天通過外部的學習與自身的摸索，有以下幾點啟迪與各位分享：
*追求差異
避免行業(yè)競爭同質(zhì)化的最有效的方法就是采取差異化，在哪里有差異?
一原料的差異
我們通過物流配送系統(tǒng)，讓我有條件做到南料北運、北料南運，做到人無我有、人有我優(yōu)。
一出品的差異
正是物流配送中心的信息源，讓我們找到最新、最好的原料，從而為我們菜品能不斷地推陳出新打不堅實的基礎(chǔ)，始終保持顧客的新鮮感。
一成本的差異
我們的供應(yīng)商管理、各區(qū)域問的原料價格差、配送產(chǎn)品的低成本、人力資源成本均是在為成本的差異化作努力。
*追求速度
通過我們便捷的運輸系統(tǒng)，讓物品能在最短時間以最有效的方式到達使用地點
*追求一致
通過《工藝說明書》的制定，統(tǒng)一各項品質(zhì)標準，使出品管理有據(jù)可依。同時一致化的管理使得我們的大部分人力資源(采購人員、制作制作人員)得以共享，從而大大降低人工成本。
餐飲物流真正意義在于“保證質(zhì)量、降低成本、提高效率”。
沃爾瑪在1998年僅在美國就擁有了40個配送中心，庫存品項超過8萬個。2002年又將其全球最大的采購中心由香港遷致中國深圳，之后在中國相繼建立了5個采購中心。沃而瑪?shù)倪@種物流管理模式致使其平均補貨周期縮為2天，而競爭對手卻至少要5天；運輸成本僅占總成本3％，而競爭對手卻高達5％，這就物流配送帶來的收益。
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