按照國資委的部署和要求，中國海運著力推進管理提升活動；在第二階段即專項提升、協(xié)同推進階段，以實施總部機構(gòu)改革為重點，快速破解制約企業(yè)發(fā)展的管理瓶頸，扎扎實實做好管理提升工作。
在實施總部機構(gòu)改革過程中，中國海運一手抓戰(zhàn)略管理，重點加強集團總部機關(guān)的戰(zhàn)略管控能力，盡快從戰(zhàn)術(shù)型管控轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控，健全從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略調(diào)整的全過程動態(tài)管控，切實發(fā)揮集團總部機關(guān)的戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)作用；一手抓基礎(chǔ)管理，堅持過去在精細化管理中推行的一些好的做法，好的經(jīng)驗，重點推進制度化、流程化和信息化建設(shè)。
中國海運確立機構(gòu)改革的指導思想和原則是，以堅持科學發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，緊密圍繞集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標和中心工作，根據(jù)總部“戰(zhàn)略管理、資源優(yōu)化、監(jiān)督管控、服務(wù)指導”的職責定位，堅持“科學合理、精簡高效、積極穩(wěn)妥、務(wù)實創(chuàng)新、不斷不亂”的原則，按照“管理強化、人員優(yōu)化、考核量化”的改革目標，正確處理總部機構(gòu)改革與完成全年“兩保三爭”目標的關(guān)系，正確處理總部機構(gòu)改革與董事會治理建設(shè)的關(guān)系，正確處理長遠發(fā)展與階段目標相結(jié)合的關(guān)系，總體設(shè)計，分步實施，強化管理。
經(jīng)過反復醞釀、調(diào)研和慎重討論，截止到2012年8月底，集團總部改革組織架構(gòu)基本完成，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。
原總部機關(guān)部門共計13個，編制222個，員工共計164人；改革調(diào)整后部門數(shù)量為11個，分別是董事會辦公室/辦公廳，運營管理部、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)金融部、安全監(jiān)管部、人力資源部/組織部，科技信息部、法務(wù)與風險管理部、監(jiān)察審計部/紀檢組工作部、黨組工作部和工會，另集團設(shè)立巡視組?？偩幹瓶刂圃?22個以內(nèi)，保持原編制未突破，定員核定在180人，增長幅度控制在10%以內(nèi)。
本次總部機構(gòu)改革的重點是功能建設(shè)。圍繞“國際一流、世界500強”的目標和適應(yīng)集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，堅持“科學合理、精簡高效”的基本原則，撤銷資本運營處、境內(nèi)開發(fā)處、財信處、船員處共計4個處；老干部處與社保中心合并；新設(shè)機要保密室、政策研究室、陸岸管理室、客戶管理室、資產(chǎn)管理室、戰(zhàn)略規(guī)劃室、金融管理室、黨建室和人武部共計9個二級機構(gòu)；對19個二級機構(gòu)理順關(guān)系或強化職能。將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強的組織職能進行有效集中，優(yōu)化流程；解決職能交叉重疊和職能空缺的問題，補齊短板，達到提升總部功能目標。
在機構(gòu)改革過程中，中國海運堅持黨管干部的原則，堅持“德才兼?zhèn)?、以德為?rdquo;選人用人標準，以全面測評為基礎(chǔ)，經(jīng)集團黨組會審議通過，新的部門負責人、部門二級機構(gòu)負責人已基本到位。下一步，將結(jié)合管理提升活動，研究制定員工的薪酬設(shè)計、雙通道模式、績效考核等具體方案，并進一步完善各項管理制度和新的工作流程，以機構(gòu)改革推進企業(yè)機制創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，推進管理提升活動不斷向縱深開展。 |
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