麥肯錫2010年中國奢侈品市場研究報告顯示，在歐美國家奢侈品市場發(fā)展停滯甚至委靡的情況下，中國奢侈品市場卻呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的景象。即使在2009年全球金融危機(jī)的大環(huán)境下，中國奢侈品消費市場還是以16%的速度增長，僅稍低于前幾年20%的增長水平。2009年中國奢侈品消費達(dá)到640億元(約合100億美元)，2010年市場經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好，預(yù)計到2015年將達(dá)到1800億元(按固定匯率合270億美元)。屆時，中國將占全球奢侈品市場的20%多，超過目前世界最大的奢侈品市場日本。中國未來奢侈品市場潛力被普遍看好，世界最高端最負(fù)盛名的奢侈品牌都爭先恐后地在中國最時尚的購物區(qū)建立大型門店。
與其他的商品不同，奢侈品賣的不止是產(chǎn)品本身，更重要的是購物環(huán)境、尊貴服務(wù)等體驗價值，因此在線銷售奢侈品一直都被人們認(rèn)為是不可思議的事情，包括當(dāng)當(dāng)網(wǎng)李國慶在內(nèi)的許多業(yè)內(nèi)人士都曾公開表示奢侈品在線零售有沖擊品牌、物流安全等難以解決的矛盾，對其未來不看好，雖然后來當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也加入了在線奢侈品銷售。2011年7月，瑞士手表品牌天梭與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之爭，最能顯現(xiàn)出電商與奢侈品品牌之間的矛盾。父親節(jié)前夕，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高調(diào)推出市場價七五折銷售天梭表活動，引來天梭極度不滿，迅速發(fā)表聲明，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上的天梭未經(jīng)授權(quán)，不提供兩年保修售后服務(wù)。隨著網(wǎng)購越來越流行，互聯(lián)網(wǎng)成為大多數(shù)傳統(tǒng)商家的必爭之地，然而對于奢侈品品牌而言，電商的低價策略給實體店帶來的沖擊，使得品牌商往往對其采取抵制態(tài)度。事實上，造成這種電商有情品牌無意尷尬局面的核心不是產(chǎn)品的問題，而是模式的問題，憑借商業(yè)模式創(chuàng)新迅速崛起的唯品會就是專業(yè)的奢侈品在線零售網(wǎng)站。
成長篇
洋模式遭遇水土不服
國內(nèi)多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新的原型都是來源于國外，唯品會亦不例外。早在2001年，法國的Vente-Privee憑借“會員+限時折扣+奢侈品”模式，一舉成為歐洲最大
的奢侈品限時折扣網(wǎng)站，控制著歐洲20%的奢侈品限時折扣市場，2010年收入達(dá)11億歐元(約合101億元人民幣)，在歐洲擁有1300萬注冊用戶。Vente-Privee的運營模式在讓奢侈品網(wǎng)上銷售成為可能的同時，也掀起了一場限時折扣模式全球復(fù)制浪潮。2008年12月，受Vente-privee的啟發(fā)，在法國長大的外貿(mào)商洪曉波投入2000萬元，和朋友共同創(chuàng)辦了限時折扣網(wǎng)站唯品會，每天早上10點，以原價的1～5折開賣各種國際名牌商品。起初，唯品會上出售的商品品牌不超過10個，網(wǎng)站頁面上全都是諸如LV、Gucci等一線奢侈品牌的服飾和箱包。唯品會創(chuàng)立的三個月內(nèi)，表現(xiàn)差強(qiáng)人意,銷售不溫不火，增長緩慢。洪曉波發(fā)現(xiàn)奢侈品貨品只能賣庫存，找貨困難，消費群狹窄，增長緩慢，Vente-privee的模式和營銷策略在中國遭遇了水土不服。在動輒三五倍增速的電商市場，如果無法快速形成規(guī)模，就意味著隨時有可能被新進(jìn)入的競爭對手扼殺，規(guī)?；膲毫ζ仁刮ㄆ窌_始嘗試Vente-privee模式的中國化。
中國化轉(zhuǎn)型
中國的電子商務(wù)始終都帶有“中國特色”。淘寶商城的一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年淘寶商城的平均成交價僅為145元/單。中國大部分的網(wǎng)民還沒有足夠的經(jīng)濟(jì)能力和習(xí)慣去網(wǎng)購奢侈品。正如麥肯錫亞洲區(qū)客戶總監(jiān)維奈·迪克西特指出，中國的奢侈品消費者平均年齡要比歐、美、日地區(qū)消費者平均年齡小20歲。他們沒有足夠的經(jīng)濟(jì)能力支持穩(wěn)定的奢侈消費，盡管這群“80后”的消費者比任何一代中國人都愿意花錢提升自己的生活品質(zhì)，他們愿意為了購買一個愛馬仕的包包擠一個月的公車，但這樣的購買力不足以讓一個想在奢侈品網(wǎng)購領(lǐng)域有所成就的企業(yè)走得更遠(yuǎn)。因而Vente-privee模式中“讓顧客覺得自己像LV包包一樣尊貴的會員邀請”，“
比原價低數(shù)千元的優(yōu)惠價格”，“讓頭腦失去理性的限時饑渴式營銷”等核心策略，由于顧客的年輕化和購買力上的差距，均無法發(fā)揮其在歐美市場所表現(xiàn)出來的巨大作用。
通過對中國市場的了解，唯品會看清了中國顧客群的特殊性，對模式的中國化有了更深的領(lǐng)悟。唯品會意識到，未來的5～10年，中國會出現(xiàn)一個和歐美市場類似的頂級奢侈品網(wǎng)購市場，且市場容量很大，但不是現(xiàn)在，現(xiàn)在的時機(jī)不到。由此，唯品會開始了戰(zhàn)略調(diào)整，將重點從國際一線頂級品牌轉(zhuǎn)向國際二、三線品牌，以及在中國具有較高知名度的中高檔品牌，以快速實現(xiàn)規(guī)?；?。
2009年3月開始，唯品會開始轉(zhuǎn)以Lily、貝納通這樣的國際二、三線品牌及安莉芳、阿迪達(dá)斯和玉蘭油等在國內(nèi)具有廣泛受眾的中高端品牌為銷售重心，并將銷售范圍擴(kuò)展到服裝、飾品、化妝品、皮具、家居、小家電等多種商品。轉(zhuǎn)型后的唯品會搭上了電子商務(wù)的快車，不到兩年已擁有將近300萬名注冊用戶，并以10%的速度增長，每日獨立訪客70萬，活躍用戶占到1/5，2010年營業(yè)收入突破3億元，躋身艾瑞“2010年中國B2C在線零售商交易額Top30榜單”，名列第13位，成為華南地區(qū)最大的電子商務(wù)企業(yè)，成功實現(xiàn)了公司的規(guī)?；瘧?zhàn)略。
奠定了自身行業(yè)地位的唯品會迅速得到風(fēng)投的追捧，2010年10月唯品會獲得紅杉資本和DCM2000萬美元第一輪投資，這是迄今為止國內(nèi)電子商務(wù)第一輪風(fēng)投最大融資金額。2011年5月，紅杉資本和DCM5000萬美元的二輪融資，為唯品會的新一輪發(fā)展儲備了充足的資金，在規(guī)模上的優(yōu)勢得到加強(qiáng)。
模式篇
正確的戰(zhàn)略是唯品會成功的一半，要完整理解唯品會的成功，還需要理解他的另一半——唯品會的商業(yè)模式。從顧客的角度看，唯品會是“名品折扣+限時搶購+購物體驗”的組合。唯品會如何有效地將這三個方面組合在一起呈現(xiàn)給顧客?我們從唯品會的運營系統(tǒng)、營銷模式和服務(wù)模式三個方面進(jìn)行分析。
運營系統(tǒng) ：線上奧特萊斯
唯品會上銷售的商品主要是品牌商過季的庫存商品，它成功憑借著“低價+正品”的優(yōu)勢，將自己打造成線上奧特萊斯。在名品特賣的背后，是什么在支撐著這樣一個龐大的體系?
品牌定位——奢侈品特賣平臺品牌商
與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等在線綜合零售商不同，唯品會的定位是奢侈品特賣平臺品牌商，為奢侈品網(wǎng)絡(luò)特賣提供一個高可信度的平臺。
對于奢侈品網(wǎng)絡(luò)銷售而言，最大的軟肋就是如何保證正品，平臺的信譽度是取得消費者信任的關(guān)鍵。為維護(hù)平臺的品牌形象，提升信譽度，唯品會在各個環(huán)節(jié)做了一系列的動作，來保證和強(qiáng)化自身的形象定位。在選擇供貨商時，對品牌商制定了硬性指標(biāo)，如規(guī)定品牌需要有200家以上的專柜或門店才可以入網(wǎng)。2008年12月，唯品會與中華保險達(dá)成戰(zhàn)略合作，聯(lián)合推出“正品保險”，成為國內(nèi)獨家為正品品牌購買保險的電子商務(wù)網(wǎng)站。由中華保險公司為貨品提供名牌正品保險，只要發(fā)現(xiàn)購買的商品非名牌正品，即可通過正規(guī)的保險理賠手續(xù)，得到全額賠償。在質(zhì)量保證方面，唯品會的貨品出廠前都會經(jīng)過兩次質(zhì)檢。在物流環(huán)節(jié)，唯品會創(chuàng)新使用商品防盜扣設(shè)計，確保商品在送到消費者手中之前不被掉包。
來源：網(wǎng)絡(luò)
返回頂部